En la comunicación eficaz, usted puede ser carpa, tiburón o delfín. 

La carpa sigue la ley de la menor resistencia.Es prácticamente ciega. Quien vive como una carpa (y realmente hay muchas personas con esas características) no está al corriente de lo que sucede. Está desconectada de la realidad. No le gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir ¨no¨. Y lo que piensa de su vida cotidiana es esto: ¨El Universo es un lugar donde reina la escasez. No jugaré porque no voy a ganar¨... Si juego, perderé, sé que no ganaré¨. La carpa no ve ni a corto ni a largo plazo, se sacrifica durante toda su existencia. Todas las víctimas del mundo lo son. 

El tiburón, por su parte, consigue ver a corto plazo, pero ignora las consecuencias a largo plazo. Siempre quiere sacar ventajas sobre los otros. Juega al juego del ganar - perder. No tiene confianza en sí mismo ni en los demás, y no inspira confianza a nadie. En su vida cotidiana piensa en un modo semejante a la carpa. ¨El Universo es un lugar de escasez, no hay suficiente para todos. Por lo tanto, yo lograré lo mio, cueste lo que cueste.¨

Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el mundo. Es una alternativa que sólo tienen las personas ricas de espíritu que se encuentran más allá de la preocupación por la mera supervivencia, y significa un cambio de paradigma. 

Es la estrategia del delfín, que cultiva la confianza en todos los sentidos: en sí mismo, en los demás y en el Universo entero. Juega el juego del ganar - ganar. Y sabe hacer más con menos. Vive a largo plazo, y al mismo tiempo vive atento al presente. El delfín piensa del siguiente modo: ¨El Universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su problema¨.

Para toda sociedad crecer necesita estar organizada, nosotros los Ingenieros Industriales no nos podemos quedar detrás, por ello se están dando los primeros pasos para organizarnos.

Se está creando la asociación de egresado de ingeniería industrial de la UASD, se ha realizado varias reuniones para dar la forma a este proyecto, la próxima reunión está programada para el día 7 de agosto del 2010, a las 4:00pm en la biblioteca Pedro Mir (UASD). No faltes…

Como ser humano me siento orgulloso de mis pequeños logros, que con el pasar del tiempo creo que seré reconocido por muchos.

Un pequeño resumen de mi vida.

Un 18 de abril de 1988 nace en la ciudad de Santo Domingo, un niño que lleva por nombre Carlos José; quien es hijo del Sr. Carlos Cruz y la Sra. Marcelina Peña.

A la edad de 8 años ingresa a la escuela (1^ero de la primaria), dándose sobresaliente en dicho curso y es sugerido por su profesora para realizar el 2^do de la primaria en verano, echo el cual es acogido por mi padre.

Cuando llego a 6^to de la primaria, también se le hace la sugerencia a mi familia para realizar el 7mo en verano, dado mis altas notas. En septiembre del 2001 ingreso al liceo Republica del Paraguay y finalizando en el 27 de agosto del 2005 la graduación del bachiller.

A los tres días de tener una felicidad infinita mi familia, luego de la graduación; mi padre es sometido a una operación en la cual perdió la vida; desde ese momento mi vida cambio mi visión también cambio. Mis deseos y aminos en el suelo no quiero seguir estudiando pero me inscribo en el INFOTEP a realizar la mecánica Industrial, la cual dejo por mitad para iniciar mis estudios universitarios.

En el 2006 inicio la carrera de Ingeniero Industrial en la UASD buscando satisfacer el sueño de mi padre de tener un Ingeniero en su casa, mis deseos de superación y mi limitación económica me llevaron a realizar semestres con más de 30 créditos y 10 materias para así poder lograr ser ingeniero en 4 años, como lo logre.

Le agradezco al profesor y maestro Demetrio Mota porque me ayudo a conseguir mi primer trabajo y en el cual estoy actualmente.

Harvard Business Review

Los machos alfa representan cerca del 70% de todos los altos ejecutivos. Como su nombre lo indica, son personas que no están conformes a menos que estén en la cima, que sean los que dan las órdenes.

Los alfa llegan a las altas esferas porque son líderes naturales, se sienten a gusto con la responsabilidad en una forma en que los no alfa jamás podrían. Los alfa se estresan cuando las decisiones difíciles no están en sus hábiles manos. Para ellos, estar al mando genera tal emoción que voluntariamente asumen niveles de responsabilidad. Es difícil imaginar la corporación moderna sin líderes alfa. Entonces, ¿por qué tantos de ellos necesitan un coach ejecutivo?

Requieren de un coach ejecutivo experimentado porque les cuesta pedir ayuda o incluso reconocer que la necesitan. Por lo general, son tercos y resistentes al feedback. Después de todo, no han llegado donde están por ser reflexivos. El desafío del coach es preservar las fortalezas de un alfa mientras corrige sus debilidades.

En 2001, Dell personificaba el arquetipo del alfa corporativo; toda la cultura corporativa giraba en torno a la obtención de resultados. Pero a medida que la empresa maduraba y el sector tecnológico enfrentaba su peor caída, el CEO Michael Dell y el presidente Kevin Rollins sintieron la necesidad de cambiar la forma en que la organización lograba sus resultados. Querían mejorar el trabajo en equipo entre ellos y otros altos ejecutivos y buscaban desarrollar una cultura corporativa más madura y acogedora.

Michael y Kevin eran respetados en toda la organización por su perspicacia intelectual y su juicio superior. Pero también se les consideraba exigentes y, a veces, intimidantes. No era de extrañar que la mayoría de los altos ejecutivos de Dell también mostrasen clásicos estilos de liderazgo alfa. Dada su naturaleza profundamente analítica, Michael y Kevin iniciaron el proceso de cambio reuniendo datos e invitándonos a realizar entrevistas de 360 grados a todo el equipo ejecutivo.

El feedback de 360 grados permitió a Kevin darse cuenta de que su imagen de hombre excesivamente crítico y obstinado obstaculizaba su capacidad para inspirar a la organización. La gente pensaba que él no los escuchaba, porque se precipitaba a dar sus propias sugerencias en vez de fundarse en las ideas expresadas por otros.

Michael, por su parte, llegó a ver que su fuerte énfasis en lo analítico a veces lo hacía parecer lejano y “transaccional”, incluso para sus colegas más valiosos. Mediante el proceso de 360 grados, aprendió que su gente lo consideraba difícil de interpretar y que anhelaba un feedback más directo. Le sorprendió enterarse de que su actitud de “festejar por un nanosegundo” había hecho que la gente sintiera que sólo era tan valiosa como los resultados del trimestre pasado. Michael y Kevin también se enteraron de que la tensión entre ambos causaba ansiedad en el equipo ejecutivo, algo que nadie había dicho antes.

Ellos resolvieron mejorar su liderazgo individual y conjunto, transformando su relación de “suficientemente buena” a “magnífica”. Como símbolo de este compromiso, construyeron oficinas adyacentes separadas por una puerta de vidrio siempre abierta. Ahora usan recordatorios humorísticos para atraer la atención mutua. Michael le dio a Kevin una motoniveladora de juguete y le pidió que la pusiera sobre su escritorio cada vez que creyera que Michael trataba de pasarle por encima. Kevin recibió un peluche de Jorge el Curioso para recordarle de abrirse más a las nuevas ideas de otros. Lo que empezó hace casi tres años como un compromiso personal para realizar cambios de arriba a abajo, ha mejorado las metas de la organización, modificado el perfil del ejecutivo ideal de Dell y ha llevado al lanzamiento de una iniciativa de cultura llamada el “alma de Dell”. Michael y Kevin, y todos los altos ejecutivos de Dell, reciben regularmente feedback de 360 grados, lo que garantiza que los datos reunidos sean lo más recientes y objetivos posibles.

‘Coaching’ a la manera correcta

La mejor manera de captar la atención del alfa es con datos, copiosos, creíbles y consistentes. Por eso siempre obtenemos feedback de 360 grados. Entrevistamos a todos los subalternos directos del alfa, a media docena de empleados de alto potencial que están bajo la autoridad de sus subalternos directos, a todos sus colegas en la unidad de negocios y a cualquier persona de la organización con la que él compita. Nuestra meta es brindar pruebas irrefutables de que su conducta no funciona tan bien como él cree. Dejamos que los datos moldeen nuestras preguntas. Si se nos dice, por ejemplo, que él es un mal comunicador, presionamos para obtener detalles: ¿Es vago? ¿No presta atención? ¿No comparte información? ¿Interrumpe? Luego preguntamos por el impacto de esos rasgos de comunicación: ¿Cómo afecta su estilo acelerado el trabajo de sus colegas?

Para cambiar, el alfa debe primero tener conciencia de sus propias motivaciones, abrirse más a las opiniones contrarias de sus colegas y sentirse más confiado ante el desafío público. También debe aprender a entregar un feedback que sea útil en vez de traumático.

La cultura corporativa de Dell empezó a cambiar cuando Michael Dell y Kevin Rollins compartieron los resultados de sus evaluaciones de 360 grados con sus equipos ejecutivos y, finalmente, con cientos de gerentes de la empresa. Revelar sus imperfecciones fue un momento difícil para ellos, pero esa acción los humanizó ante los ojos del equipo e hizo que se volvieran más inspiracionales ante el resto de la organización.

Como lo comentó recientemente un director general: “Debido a que Michael y Kevin compartieron con nosotros su feedback, todos estamos compartiendo nuestros resultados con nuestros propios equipos. Nos hemos vuelto más abiertos, lo que crea camaradería y confianza. Conocer los cambios que mis colegas están tratando de hacer en sus estilos de liderazgo, también me hace más fácil señalar las conductas que me molestan. Después de que alguien revela que periódicamente lanza granadas en las reuniones, pero quiere dejar de hacerlo, todos estamos autorizados para recordárselo y lo hacemos”.

Es normal que el alfa quiera que el coaching y el feedback sean privados, pero no se pueden ignorar las motivaciones de sus colegas. Es posible que algunas personas quieran desquitarse, otras esperen que el alfa finalmente reconozca todo su arduo trabajo y algunas incluso deseen que la telenovela continúe. La transparencia pública ayuda a despejar el ambiente, permitiendo que toda la organización avance.

Aunque suena paradójico, cuando un líder admite que se ha equivocado y que necesita cambiar, se le percibe como más confiado y valeroso que cuando insiste en tener la razón. Eso fue lo que descubrió el contraalmirante Dan McCarthy, jefe del Naval Supply Systems Command, cuando nos pidió ayudarlo a mejorar el flujo de comunicaciones ante los nuevos desafíos creados por la Operación Libertad Duradera. El contraalmirante, un hombre grande de personalidad fuerte, inicialmente respondió alfeedback dado en una reunión grupal de 30 de sus altos oficiales con una larga explicación y justificación.

Pero se contuvo y reconoció públicamente su actitud defensiva, asumiendo plena responsabilidad por el problema y por la forma en que su estilo contribuía al mismo. Asombrados al principio, los miembros de su equipo empezaron rápidamente a seguir su ejemplo, identificando formas en que cada uno podía mejorar las comunicaciones.

¿Qué esperar del ‘coaching?’

Los posibles clientes suelen preguntar cuánto toma el proceso de ‘coaching’ y qué tipos de resultados interinos pueden esperar. La respuesta varía ampliamente, dependiendo de factores tales como amplitudes a nivel de involucramiento de la organización en el proceso de coaching, el grado de dedicación de la persona a dicho proceso y cuán plenamente la cultura de la empresa acepta este proceso. Para algunos alfa, un feedback de 360 grados seguido por medio día de coaching y unas cuantas llamadas telefónicas es todo lo que se necesita para percibir un cambio. Los alfa con menos conciencia de sí mismos normalmente necesitan medio día de sesiones de coaching al mes por un período de tres a doce meses. Por lo general, los cambios de conducta empiezan a mostrarse al cabo de tres o seis meses, al cosechar el cliente los frutos más fáciles de alcanzar de nuestros esfuerzos iniciales de coaching. Los cambios sostenidos toman cerca de un año. Pero la meta del coaching es cambiar toda la dinámica del equipo, y no simplemente tratar al alfa como un problema individual. Después de dos años, una organización puede estar bastante avanzada en su transformación, al convertir a un equipo ejecutivo disfuncional y combativo en uno cooperativo y con confianza.

Las trampas en el ‘coaching’ de alfas

Cuando un coach ejecutivo fracasa en ayudar a los alfa y sus organizaciones, a menudo se debe a que cae en una de tres trampas, cada una de las cuales puede detener el proceso de un solo golpe.

Primero, algunos cometen el error de jugar “suelto y liviano”, es decir, se comportan en forma demasiado pasiva, reaccionando al alfa en forma circunstancial, echando mano a su propia experiencia y perspectiva no ejecutiva. Si un alfa cree que su coach planea convertirlo en un debilucho ultrasensible, nunca le dará una oportunidad.

Una segunda trampa es el excesivo secretismo. Comprensiblemente, todos quieren tener un alto grado de confidencialidad en su trabajo. Algunos creen que la forma de lograr que un alfa se abra es asegurarle que nadie más en la organización se enterará de sus vulnerabilidades. Al tratar de proteger al cliente, un coach puede crear, sin querer, un hoyo negro organizacional: se invierte mucho esfuerzo en ello y nada parece salir jamás de allí.

Al poseer una personalidad intimidante y un poder genuino, el alfa espera que el mundo le muestre una deferencia apropiada. Pero los coach deben evitar a toda costa la tercera trampa: doblegarse ante ellos. Esto puede hacer la diferencia entre una relación constructiva o una irrelevante entre ambos.

Teoría de las inteligencias múltiples

La teoría de las inteligencias múltiples es un modelo propuesto por Howard Gardner en el que la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa diferentes capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto de inteligencias múltiples, distintas e independientes. Gardner define la inteligencia como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas".

Primero, amplía el campo de lo que es la inteligencia y reconoce lo que se sabía intuitivamente: Que la brillantez académica no lo es todo. A la hora de desenvolverse en la vida no basta con tener un gran expediente académico. Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de, por ejemplo, elegir ya bien a sus amigos; por el contrario, hay gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de los negocios o en su vida personal. Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero en cada campo se utiliza un tipo de inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero sí distinto. Dicho de otro modo, Einstein no es más ni menos inteligente que Michael Jordan, simplemente sus inteligencias pertenecen a campos diferentes.

Segundo, y no menos importante, Gardner define la inteligencia como una capacidad. Hasta hace muy poco tiempo la inteligencia se consideraba algo innato e inamovible. Se nacía inteligente o no, y la educación no podía cambiar ese hecho. Tanto es así que en épocas muy cercanas a los deficientes psíquicos no se les educaba, porque se consideraba que era un esfuerzo inútil.

Considerando la importancia de la psicología de las inteligencias múltiples, ha de ser más racional tener un objeto para todo lo que hacemos, y no solo por medio de estas inteligencias. Puesto que deja de lado la objetividad, que es el orden para captar el mundo.

Tipos de inteligencia

Howard Gardner añade que así como hay muchos tipos de problemas que resolver, también hay muchos tipos de inteligencia. Hasta la fecha Howard Gardner y su equipo de la Universidad Harvard han identificado ocho tipos distintos:

• Inteligencia lingüística: la que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza ambos hemisferios.

• Inteligencia lógica-matemática: utilizada para resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la inteligencia que tienen los científicos. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lógico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la única inteligencia.

• Inteligencia espacial: consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones; es la inteligencia que tienen los marineros, pilotos, ingenieros, cirujanos, escultores, arquitectos, decoradores y diseñadores.

• Inteligencia musical: permite desenvolverse adecuadamente a cantantes, compositores y músicos.

• Inteligencia corporal cinética: o capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, artesanos, cirujanos y bailarines.

• Inteligencia intrapersonal: permite entenderse a sí mismo y a los demás; se la suele encontrar en los buenos vendedores, políticos, profesores o terapeutas.

• Inteligencia interpersonal: es la inteligencia que tiene que ver con la capacidad de entender a otras personas y trabajar con ellas; se la suele encontrar en políticos, profesores, psicólogos y administradores.

• Inteligencia naturalista: utilizada cuando se observa y estudia la naturaleza, con el motivo de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los biólogos o los herbolarios.

Es un concepto abstracto del cual los seres humanos se atan para cometer cualquier locura bajo la etiqueta  de que….. El amor lo provocó.... el amor no es mas que el fruto mismo de nuestra incapacidad de afrontar la vida solos y nos atamos con esto a otro ser que siempre debe ser la media naranja (complemento) ósea.....tratamos de complementar la supuesta parte  que nos falta pero en realidad es buscando quien nos acompañe, porque simplemente tenemos miedo.  A que?, pues a envejecer y a quedar en soledad por lo tanto  quien es capaz de decir no estoy enamorad@, ese ha alcanzado un grado mayor.

Este ser que ha podido mantener y expresar esto es el digno de gobernar a los hombres pues es el que puede manejar los destino de los demás ya que este no  esta atado a sentimentalismos y a los cambio  que estos sin equanon provocan

Los seres  que no son capaces de romper las ataduras de los sentimientos son seres inferiores y están esclavizados por su naturaleza involutiva  y esto provoca  que los humano no hayamos logrado el nivel de perfección.  nuestras maquinas no son perfectas por que las infectamos  con nuestras imperfecciones  que son propias  de nuestra sustancia misma.

Es prudente  en este momento recordar la historias de los hombres donde unos con otro se quitan la  vida por sentimentalismos, es menester recordar a romeo y a Julieta de ese gran escritor( ya sabemos la historia). 

Las grandes obras de los mismo hombres  le muestran sus fracasos y todos ellos tiene un común  denominador  que despejado de esta compleja ecuación llamada vida vemos que si tomamos a ese común denominador  y lo igualamos a la nada (cero), entonces nuestros resultados son ínfimos  y las matemáticas como ciencia perfecta no se equivocan.

Si seguimos revisando los anaqueles de la historia veremos  que los humanos  se han gobernado unos otros con alternados gobiernos que caen y surgen  pero si nos detenemos un poco y revisamos bien los datos históricos  nos daremos cuenta que los sentimientos siempre están presente  y estos nos hacen ser imperfectos.

La máxima elevación y pureza entonces  se consigue separando sus sentimientos de sus acciones pues las acciones impregnadas con sentimentalismos  son siempre las peores de todas.

Att. José Luis Almonte Dorotea

Cum laude (‘con alabanzas’, laureado) es una frase latina usada para indicar el nivel de desempeño con el que se ha obtenido un grado académico universitario máximo, usualmente el doctorado.

Hay tres grados de desempeño:

• cum laude: 'con alabanzas' (destacado), es la menor de las distinciones y representa el reconocimiento a un desempeño destacado en los estudios realizados.
• magna cum laude: 'con grandes alabanzas' (muy destacado), corresponde al rango medio de los desempeños destacados.
• summa cum laude: 'con máximas alabanzas' (excepcional), es el reconocimiento por un desempeño poco común, solo esperado de estudiantes brillantes.

Uno de los grandes desafíos que se plantean aquellos que tienen la responsabilidad de conducir personas, puede resumirse en el siguiente interrogante: ¿cómo liderar efectivamente en un contexto como el actual, pleno de desesperanza y preocupación?
Quizás una de las pocas respuestas a esa pregunta sea tratar de construir una relación de liderazgo basada en la ética.

La influencia es la esencia del liderazgo. Los líderes pueden tener un impacto sustancial sobre la vida de sus seguidores y sobre el destino de una organización.
El problema fundamental no es si los líderes utilizarán su poder, sino de qué manera lo utilizarán.
A pesar del creciente interés en el liderazgo ético, no existe consenso sobre la forma adecuada de definirlo.
No hay un terreno éticamente neutro para las teorías del liderazgo, porque siempre implican valores y supuestos implícitos sobre las formas de influencia que se consideran adecuadas.

El liderazgo ético es un concepto ambiguo que incluye diversos elementos. Resulta útil distinguir entre la ética de un líder individual y la ética de los tipos concretos de conducta de liderazgo.
Hay varios criterios para juzgar la ética de los líderes individuales, incluyendo los valores, la etapa de desarrollo moral, las intenciones conscientes, la libertad de elección, el recurso a una conducta ética o inmoral, y los tipos de influencia que utiliza una persona. Los líderes famosos suelen tener una combinación de fortalezas y debilidades respecto a estos criterios.

Una dificultad para evaluar la moralidad de los líderes individuales es la subjetividad inherente a la determinación de los criterios que se van a utilizar y su importancia relativa. La valoración final puede estar influida tanto por las cualidades del que valora como por las cualidades del líder.
Los juicios sobre la ética de una determinada decisión o acción suelen tener en cuenta los fines, el grado en que la conducta es coherente con las normas morales (medios), y las consecuencias para uno mismo y para los demás (resultados). Se suelen analizar los tres criterios en relación con los demás, y una cuestión común es el grado en el que el fin justifica los medios.
Las normas morales que se utilizan para evaluar los medios incluyen el grado en que la conducta del líder incumple las leyes básicas de la sociedad, niega los derechos de los demás, pone en peligro la salud y la vida de otros individuos o incluye intentos de engañar a los demás en beneficio propio.

Es interesante analizar los conceptos que tienen sobre liderazgo ético algunos autores que han abordado el liderazgo desde una perspectiva amplia.

Por ejemplo, James MacGregor Burns , el rol fundamental del liderazgo consiste en aumentar la sensibilización sobre las cuestiones éticas y ayudar a los individuos a resolver los conflictos de valores. El autor describió el liderazgo transformador como un proceso en el que los líderes y seguidores se llevan mutuamente a niveles superiores de moralidad y motivación. El objetivo es ayudar a los seguidores a ser mejores personas.

Ronald Heifetz propuso que el rol fundamental de los líderes consiste en ayudar a los seguidores a afrontar el conflicto y a encontrar formas productivas de abordarlo.

Heifetz también describió al liderazgo como un proceso en el cual los líderes influyen sobre los individuos, y también movilizan los esfuerzos colectivos para lograr un trabajo de adaptación. Los líderes influyen a través de la racionalidad, la interpelación a los valores y la autoridad formal.

Robert Greenleaf propuso el concepto del líder como servidor. Para el autor, el servicio a los seguidores es la principal responsabilidad de los líderes y la esencia del liderazgo ético.
El servicio incluye el cuidado, la defensa y la delegación de poder a los seguidores. Para ello, este tipo de líderes deben comprender a fondo a los seguidores para poder determinar cuál es la mejor manera de satisfacer sus necesidades.

Una pregunta interesante es la razón por la cual hay diferencias de conducta ética entre los líderes.

Una respuesta proviene de las teorías sobre el desarrollo moral cognitivo.

Lawrence Kohlberg propuso un modelo para describir cómo progresan los individuos a través de seis etapas de desarrollo moral a medida que van creciendo desde la infancia hasta la edad adulta.
Con cada etapa sucesiva, el individuo desarrolla una mayor comprensión de los conceptos de justicia, responsabilidad social y derechos humanos. En el nivel más bajo de desarrollo moral, la motivación principal es el interés personal y la satisfacción de las propias necesidades.

En el nivel intermedio, la motivación fundamental consiste en satisfacer las expectativas del rol y las normas sociales determinadas por los grupos de pertenencia, las organizaciones o la misma sociedad.

En el máximo nivel de desarrollo moral, la principal motivación consiste en satisfacer los valores y los principios morales internalizados. Un individuo que se encuentra en este nivel puede desviarse de las normas y correr el riesgo de padecer un rechazo social o una pérdida económica para alcanzar un importante objetivo ético.

A diferencia del proceso biológico, el desarrollo moral no es inevitable, y algunas personas terminan estancadas en diversas etapas. Como se señaló en párrafos anteriores, la etapa del desarrollo moral es uno de los criterios utilizados para evaluar a los líderes individuales. Un líder que tiene un alto grado de desarrollo moral suele ser considerado como una persona más ética que otra que se encuentra en un nivel de desarrollo inferior.El liderazgo ético también está relacionado con las necesidades individuales y los rasgos de personalidad de los líderes. Es más probable que se produzca una conducta auto-destructiva en el caso de los líderes que tienen rasgos de personalidad tales como un elevado narcisismo, una escasa madurez emocional y una orientación hacia el poder personalizado.

Este tipo de líder tiene más probabilidades de pensar que los demás individuos no son dignos de su confianza y de considerarlos como objetos a los que puede manipular para su beneficio personal. El líder utiliza el poder para explotar a los demás y avanzar en su propia carrera en vez de intentar alcanzar los objetivos de la organización.

Los líderes emocionalmente maduros con un alto grado de desarrollo moral cognitivo tienen más probabilidades de poder resistirse a la presión social para que utilicen prácticas destructivas o inmorales.

La investigación acerca de las cuestiones éticas del liderazgo es un tema relativamente nuevo y todavía queda mucho por aprender al respecto